Top 15+ câu hỏi phỏng vấn Project Manager kèm trả lời chi tiết

Nội dung bài viết

Câu hỏi phỏng vấn Project Manager trong lĩnh vực IT thường tập trung vào khả năng lãnh đạo, quản lý thời gian và kỹ năng giao tiếp. Các ứng viên có thể được hỏi về cách họ xử lý xung đột trong nhóm, lập kế hoạch dự án và đảm bảo tiến độ công việc. Ngoài ra, việc đánh giá kinh nghiệm thực tế trong việc quản lý ngân sách và tài nguyên cũng là một phần quan trọng trong quá trình phỏng vấn. Những câu hỏi này giúp nhà tuyển dụng xác định xem ứng viên có phù hợp với yêu cầu và văn hóa của tổ chức hay không.

Đọc bài viết sau để hiểu rõ:

Project Manager là ai, công việc là gì
Các câu hỏi phỏng vấn Project Manager thường gặp về kỹ thuật, kỹ năng mềm và tình huống thực tế

Mô tả vị trí Project Manager

Project Manager là ai?

Project Manager IT là người chịu trách nhiệm việc giám sát các dự án IT ở các phòng ban khác nhau. Các dự án này có thể bao gồm mọi thứ từ nâng cấp phần mềm đến tạo một ứng dụng hoàn toàn mới để hỗ trợ các chức năng kinh doanh quan trọng. Nhiệm vụ của Project Manager bao gồm quản lý các nhóm IT khác nhau, quản lý tài chính dự án, báo cáo tình hình cho lãnh đạo cấp cao và đảm bảo tất cả các nhiệm vụ và yêu cầu liên quan được thực hiện kịp thời.

Vai trò của người Project Manager là vô cùng quan trọng vì họ đưa ra chiến lược và lãnh đạo các nhóm dự án để đạt được hiệu quả tối ưu.

Trách nhiệm của Project Manager

Trách nhiệm của Project Manager có thể bao gồm:

Lập và quản lý kế hoạch dự án
Sử dụng các công cụ quản lý dự án để theo dõi tiến độ của nhóm
Cung cấp bản báo cáo tiến độ cho khách hàng hoặc quản lý
Làm việc với các nhà cung cấp bên ngoài
Tư vấn các lĩnh vực IT khác nhau liên quan đến phạm vi dự án
Đảm bảo các dự án đang tiến triển đúng thời gian và ngân sách
Quản lý rủi ro
Đảm bảo chất lượng dự án
Giải quyết các xung đột trong dự án
Đảm bảo nguồn lực dự án

Đọc thêm: Lương Project Manager 2025 và những cách để tăng lương PM

15+ câu hỏi phỏng vấn Project Manager kèm câu trả lời chi tiết

Các giai đoạn trong quản lý dự án là gì?

Quy trình quản lý dự án theo chuẩn PMI sẽ bao gồm 5 giai đoạn:

Khởi tạo (Initiating)
Lên kế hoạch (Planning)
Thực thi (Executing)
Giám sát & kiểm soát (Monitoring & Controlling)
Đóng dự án (Closing)

Cụ thể hơn:

Giai đoạn khởi đầu: Giai đoạn khởi đầu Project Manager xác định phạm vi và mục tiêu của dự án, bao gồm mục đích, mục tiêu chính, sản phẩm bàn giao các bên liên quan chính và các thành viên trong nhóm cũng như thời gian và dự toán ngân sách ban đầu. Ở giai đoạn này, Project Manager cũng tiến hành đánh giá tính khả thi của dự án.
Giai đoạn lập kế hoạch: Trong giai đoạn lập kế hoạch, Project Manager xây dựng kế hoạch và lộ trình dự án chi tiết. Điều này liên quan đến việc xác định các chi tiết lập kế hoạch chính, phân bổ nguồn lực và rủi ro có thể ảnh hưởng đến dự án. Mục tiêu của giai đoạn này là tạo ra một bản đồ toàn diện về cách nhóm sẽ thực hiện công việc.
Giai đoạn thực hiện: Trong giai đoạn thực hiện, nhóm thực hiện kế hoạch dự án. Project Manager đóng vai trò quan trọng trong việc điều phối các nguồn lực, bao gồm con người, công cụ, thông tin, tài chính và vật chất, đồng thời đảm bảo nhóm được thông tin đầy đủ về các nhiệm vụ và tiến trình cá nhân của mỗi người, của nhóm.
Giai đoạn giám sát và kiểm soát: Đây là giai đoạn bao gồm việc thường xuyên kiểm tra tiến độ dự án và hiệu suất của nhóm để đảm bảo mọi thứ tuân thủ kế hoạch dự án. Trong giai đoạn này, Project Manager xác định mọi sai lệch so với kế hoạch và ngân sách, xác định nguyên nhân để thực hiện hành động khắc phục.
Giai đoạn kết thúc: Trong giai đoạn này, trọng tâm là bàn giao và nhà nhận được sự phê duyệt cuối cùng, tiến hành đánh giá sau dự án, xác định những gì đã diễn ra tốt đẹp, xác định các lĩnh vực cần cải thiện và ghi lại các bài học kinh nghiệm.

Có những phương pháp quản lý dự án nào?

Phương pháp quản lý dự án là một tập hợp các nguyên tắc hướng dẫn giúp lên kế hoạch, thực hiện và cuối cùng là quản lý dự án thành công. Có nhiều phương pháp có sẵn, ví dụ như Agile, Lean, Waterfall, PRINCE2,… nhưng mỗi phương pháp lại phục vụ cho từng nhu cầu, mục tiêu khác nhau.

Các phương pháp quản lý dự án như thế này thường sẽ có một framework liên quan cung cấp cho Project Manager các quy trình, thủ tục và công cụ dựa trên phương pháp đó. Ví dụ: framework quản lý dự án Scrum được phát triển dựa trên phương pháp Agile. Framework Kanban được dựa trên phương pháp quản lý dự án Lean.

Tuy nhiên, các phương pháp quản lý dự án khác, chẳng hạn như phương pháp Waterfall vốn đã bao gồm tất cả các nguyên tắc, quy trình và công cụ mà không cần framework riêng.

Phân biệt giữa phương pháp quản lý Agile và Waterfall?

	Agile	Waterfall
Định nghĩa	Agile là một phương pháp theo hướng tiếp cận lặp đi lặp lại để thực hiện một dự án trong suốt vòng đời của nó. Agile thường được áp dụng trong các dự án phát triển phần mềm để thúc đẩy tốc độ và khả năng thích ứng vì lợi ích của việc lặp lại là bạn có thể điều chỉnh khi thực hiện thay vì đi theo một đường dẫn tuyến tính.	Mô hình Waterfall (thác nước) được sử dụng để mô tả các bước trong quá trình phát triển phần mềm theo một trình tự và logic rõ ràng. Mô hình chia quy trình phát triển sản phẩm thành nhiều giai đoạn, trong đó đầu ra của giai đoạn trước sẽ trở thành đầu vào cho giai đoạn tiếp theo. Cấu trúc này giống hình thác nước – cũng chính là nguồn gốc cho tên gọi Waterfall.
Mục tiêu	Mục tiêu của Agile là giúp rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm, đưa sản phẩm đến với tay khách hàng càng sớm càng tốt. Sử dụng Agile khi dự án đòi hỏi tính linh hoạt cao, có thể thay đổi trong tùy giai đoạn và có thể phát hiện rủi ro từ khi còn sớm bắt đầu dự án.	Mô hình Waterfall thể hiện lộ trình rõ ràng từ điểm A đến điểm B, giúp Project Manager xây dựng một kế hoạch chi tiết và cụ thể bằng cách phát triển ngược về từ mục tiêu cuối cùng về các giai đoạn trước đó. Mỗi giai đoạn trong quy trình cần được thực hiện theo thứ tự và không thể thay đổi vì các yêu cầu và phương pháp triển khai đã được xác định rõ ràng ngay từ đầu. Bằng cách đó, tất cả các sản phẩm bàn giao đều được chú ý đến từng chi tiết để không xảy ra lỗi lớn nào ảnh hưởng đến chất lượng tổng thể của dự án.
Lập kế hoạch	Lập kế hoạch trong Agile là một quá trình liên tục trong suốt vòng đời của dự án. Mỗi khi có thông tin hoặc yêu cầu mới xuất hiện thì sẽ lại có điều chỉnh.	Lập kế hoạch là một quá trình tuyến tính được thực hiện khi bắt đầu dự án, và không xuất hiện bất kỳ thay đổi nào trong suốt quá trình chạy dự án.
Thời gian diễn ra dự án	Agile linh hoạt hơn và có thể thử nghiệm các hướng khác nhau. Thay vì một mốc thời gian cố định, lịch trình sẽ điều chỉnh theo tiến độ của dự án. Theo Agile Manifesto, các thành viên trong nhóm phải “Cung cấp phần mềm hoạt động được thường xuyên, từ vài tuần đến vài tháng, trong thời gian ngắn hơn.”	Waterfall có khung thời gian cố định, áp dụng cho các dự án dài hạn. Thông thường, thời điểm bắt đầu và kết thúc của dự án đã được vạch ra ngay từ đầu. Dự án được hoàn thành một cách tuyến tính, với mỗi giai đoạn phụ thuộc vào giai đoạn trước đó.
Tính linh hoạt	Cao	Thấp

Khi nào nên sử dụng Agile và Waterfall?

Quản lý dự án Waterfall phù hợp nhất với dự án có các yêu cầu được xác định rõ ràng, độ phức tạp hạn chế và mốc thời gian rõ ràng. Waterfall hoạt động tốt khi nhu cầu của khách hàng chính xác và khi không có thay đổi đáng kể nào về phạm vi hoặc công nghệ trong suốt dự án.

Mô hình thác nước phù hợp với các dự án có đặc điểm sau:

Thu thập yêu cầu và phạm vi đơn giản
Trình tự nhiệm vụ rõ ràng và tuyến tính
Sản phẩm có thể dự đoán được dựa trên thời hạn đã đặt
Quy trình có cấu trúc
Các biện pháp kiểm soát chất lượng cứng nhắc
Cam kết lâu dài của tất cả các bên liên quan
Khách hàng biết chính xác họ muốn gì

Quản lý dự án Agile phù hợp trong trường hợp mục tiêu cuối cùng có thể không rõ ràng hoặc khó xác định, khi các hệ thống phức tạp yêu cầu các vòng phản hồi thường xuyên hoặc khi thời gian và ngân sách eo hẹp. Phương pháp này đặc biệt hiệu quả trong việc phát triển các ứng dụng phần mềm vì nó cho phép lặp lại và kiểm thử nhanh chóng trong quá trình thực hiện.

Quản lý dự án linh hoạt có thể rất phù hợp với nhiều nhóm và dự án, đặc biệt là những nhóm đáp ứng các tiêu chí dưới đây:

Sản phẩm phức tạp
Lặp lại và sàng lọc thường xuyên
Thời gian giao hàng nhanh chóng
Yêu cầu khẩn cấp
Môi trường hợp tác
Nhiều bên liên quan

Giải thích sự khác biệt giữa rủi ro và vấn đề? Các loại rủi ro chính có thể gặp phải trong dự án là gì?

Rủi ro đề cập đến một sự kiện hoặc tình huống không chắc chắn trong tương lai sẽ mang lại tác động tiêu cực hoặc tích cực đến các mục tiêu của dự án.
Vấn đề đề cập đến bất kỳ sự kiện hoặc tình huống nào hiện đang ảnh hưởng đến mục tiêu của dự án.

Nói cách khác, rủi ro tập trung vào các sự kiện có thể xảy ra trong tương lai trong khi các vấn đề lại tập trung vào hiện tại. Các vấn đề thường được coi là tiêu cực, chẳng hạn như một thành viên trong nhóm đột nhiên từ chức. Rủi ro thì có thể mang lại tác động tích cực hoặc tiêu cực.

Sau đây là những dạng rủi ro dự án phổ biến nhất:

Rủi ro về vận hành: Đây là những vấn đề liên quan đến các hoạt động và quy trình hàng ngày của dự án.Chúng thường xuất phát từ một trong bốn nguồn: con người, quy trình nội bộ, hệ thống phần mềm và hoạt động bên ngoài.
Rủi ro về chiến lược: Những rủi ro này phát sinh từ các chiến lược được áp dụng trong quá trình lập kế hoạch và tiếp cận dự án hiện tại. Chúng có thể bao gồm các rủi ro công nghệ, chẳng hạn như việc lựa chọn sai phần mềm quản lý dự án hoặc CMS, nhưng cũng có nhiều rủi ro chiến lược khác cần được xem xét.
Rủi ro về chi phí: Đây là những rủi ro phổ biến nhất của dự án, liên quan đến việc dự án vượt quá ngân sách đã được phân bổ vì một lý do nào đó. Nguyên nhân có thể vì: Lên ngân sách kém hiệu quả; Dự toán chi phí không chính xác; Scope creep; Chi phí công nghệ tăng lên hoặc không lường trước được;…
Rủi ro về thị trường: Là một trong những loại rủi ro khó giảm thiểu và dự đoán nhất, rủi ro thị trường liên quan đến các thị trường hàng hóa, tỷ giá hối đoái, lãi suất, tính thanh khoản của công ty và sự cạnh tranh trên thị trường.
Rủi ro về lên thời gian: Thường là kết quả của việc lập kế hoạch dự án kém, rủi ro này tập trung vào các nhiệm vụ, hoạt động hoặc sự kiện cụ thể mất nhiều thời gian hơn dự kiến.
Rủi ro về hiệu suất: Thường liên quan đến toàn bộ nhóm thay vì một cá nhân duy nhất, rủi ro về hiệu suất đề cập đến khả năng một dự án không đạt được kết quả mong muốn.

Và những rủi ro khác như rủi ro về quản trị, về pháp lý, về việc trì hoãn dự án,…

Giải thích khái niệm RAID trong quản lý dự án?

RAID là viết tắt của Rủi ro (Risk), Giả định (Assumption), Vấn đề (Issue) và Phụ thuộc (Dependencies). Thực hiện phân tích quản lý dự án RAID giúp Project Manager có thể tạo ra các chiến lược tránh các sự kiện và vấn đề có thể gây tổn hại đến kết quả dự án.

Cụ thể:

Rủi ro: Rủi ro là những sự kiện có thể xảy ra trong quá trình thực hiện dự án và có thể gây ảnh hưởng tích cực hoặc bất lợi đến thành công chung của dự án. Khi thực hiện phân tích RAID, điều quan trọng là phải đánh giá rủi ro, mô tả chi tiết và lập kế hoạch phản hồi rủi ro nếu nó trở thành hiện thực.
Giả định: Một giả định trong quản lý dự án về cơ bản là bất cứ điều gì bạn tin là đúng mà không có bằng chứng hoặc kết quả thực nghiệm. Ví dụ: giả định chung của dự án là bạn sẽ có đầy đủ nguồn lực cần thiết để hoàn thành dự án đúng thời hạn.
Vấn đề: Vấn đề trong quản lý dự án là một sự kiện hoặc vấn đề cần phải giải quyết để tránh gián đoạn dự án.
Phụ thuộc: Không có nhiệm vụ dự án nào xảy ra một cách ngẫu nhiên. Hầu hết các nhiệm vụ trong dự án rất có thể có mối liên hệ với nhau, nghĩa là giữa chúng có một số loại mối quan hệ logic với nhau. Ví dụ: Bạn có thể cần hoàn thành những nhiệm vụ này trước khi một nhiệm vụ khác bắt đầu.

Phân tích quản lý dự án RAID rất quan trọng vì nó giúp các nhóm phác thảo ra bức tranh đầy đủ về những hạn chế và các vấn đề tiềm ẩn của dự án ngay từ đầu.

Giải thích sơ đồ Ishikawa/ Xương cá (Fishbone)?

Sơ đồ Ishikawa, hay sơ đồ Xương cá, là sơ đồ thể hiện nguyên nhân của một sự kiện, thường được sử dụng trong phát triển sản phẩm, để phác thảo các bước khác nhau trong một quy trình, phân tích các vấn đề.

Ưu điểm cơ bản của sơ đồ này là khả năng mô tả rõ ràng và hiệu quả trong việc nghiên cứu các vấn đề phức tạp có yếu tố tiềm ẩn. Điều này cho phép Project Manager vượt qua các “triệu chứng” bề nổi và xử lý các vấn đề từ tận gốc rễ.

Tuy có nhiều loại sơ đồ xương cá khác nhau dựa trên các danh mục khác nhau để thúc đẩy tư duy chiến lược hoặc đổi mới, nhưng về cốt lõi, các sơ đồ Ishikawa đều giống nhau, ví dụ như:

Sơ đồ 6 chữ M: Manpower, Machine, Method, Material, Measurement và Mother nature.
Sơ đồ 3 chữ M: Đây là mô hình tinh giản của 6 chữ M, vì chỉ còn giữ lại Manpower, Machine và Material.
Sơ đồ 8 chữ P: Procedures, Policies, Place, Product, People, Processes, Price và Promotion.
Sơ đồ 4 chữ S: Supplies, System, Surrounding và Skill.

Trong đó, sơ đồ tuân theo “6 chữ M” là loại phổ biến nhất:

Manpower – nhân lực: Có thể liên quan đến việc đào tạo, kỹ năng và thái độ của nhân viên hoặc người lao động,…
Machine – máy móc: Có thể liên quan đến bảo trì máy móc, có cần nâng cấp lên công nghệ tốt hơn không,…
Methods – phương pháp: Có thể liên quan đến quy trình sản xuất có hiệu quả nhất không, có tắc nghẽn, quá phức tạp và dễ xảy ra lỗi không,…
Materials – vật liệu: Có thể liên quan đến việc thông tin đầu vào được dán nhãn, phân loại đúng cách và khớp với yêu cầu hay chưa, phần mềm sử dụng đã phù hợp hay chưa,…
Measurement – đo lường: Có thể liên quan đến các phương pháp đo lường và phân tích có đúng và chính xác không, tiêu chí đo lường đã phù hợp với tình hình thực tế hay không,…
Mother nature – môi trường: Có thể liên quan đến các yếu tố môi trường thường không thể kiểm soát được như hỏa hoạn hoặc thời tiết xấu, nhưng có thể thực hiện một số biện pháp an toàn nhất định cũng như mua bảo hiểm cho thiệt hại hoặc thảm họa

Cấu trúc phân chia công việc (Work Breakdown Structure – WBS) là gì?

Đối với các dự án, Cấu trúc phân chia công việc (WBS) là công cụ sử dụng kỹ thuật chia công việc thành các nhiệm vụ nhỏ hơn để làm cho công việc trở nên dễ quản lý và dễ tiếp cận hơn và là một trong những tài liệu quản lý dự án quan trọng nhất. Chỉ với cấu trúc này, bạn có thể tự tay tích hợp các đường cơ sở về phạm vi công việc, chi phí và tiến độ để đảm bảo rằng các kế hoạch dự án được thống nhất. Cấu trúc phân chia công việc được sử dụng để xác định các hoạt động công việc cốt lõi của dự án và các hoạt động phụ khác nhau có thể được yêu cầu để hoàn thành từng hoạt động.

Sách Kiến thức về Quản lý Dự án (PMBOK) của Viện Quản lý Dự án (PMI) định nghĩa Cấu trúc phân chia công việc là “một sự phân chia công việc có cấp bậc theo định hướng có thể phân phối được do nhóm dự án thực hiện”. Có nghĩa là với cách tiếp cận từ trên xuống hoặc từ dưới lên, cấu trúc WBS tuân theo mô hình phân cấp, với các hoạt động cốt lõi được chia thành các hoạt động phụ được đặt dưới quyền của mỗi tập hợp mẹ.

Có hai loại WBS:

Dựa trên khả năng phân phối
Dựa trên giai đoạn.

Cách tiếp cận phổ biến và được ưa thích nhất là cách tiếp cận Dựa trên khả năng phân phối. Sự khác biệt chính giữa hai cách tiếp cận là các Yếu tố được xác định ở Cấp độ đầu tiên của WBS.

Trong bối cảnh quản lý dự án, nguyên tắc Pareto là gì? Làm sao để áp dụng phân tích Pareto?

Nguyên tắc Pareto nói rằng 80% lợi ích của dự án đến từ 20% công việc. Hoặc ngược lại, 80% vấn đề có thể bắt nguồn từ 20% nguyên nhân. Áp dụng nguyên tắc Pareto để xác định các lĩnh vực hoặc nhiệm vụ sẽ mang lại lợi ích lớn nhất.

Việc áp dụng nguyên tắc này sẽ mang lại một số lợi ích, bao gồm:

Xác định và ưu tiên các vấn đề và nhiệm vụ.
Giúp mọi người sắp xếp công việc hiệu quả hơn.
Cải thiện năng suất.
Cải thiện lợi nhuận.

Để áp dụng phân tích Pareto, bạn có thể làm theo các bước sau:

Xác định và liệt kê các vấn đề: Viết ra một danh sách tất cả các vấn đề mà bạn cần giải quyết. Nếu có thể, hãy thu thập phản hồi từ khách hàng và các thành viên trong nhóm. Bạn có thể thu thập bằng khảo sát, hoặc xem xét các khiếu nại hoặc nhật ký của bộ phận chăm sóc khách hàng.
Xác định nguyên nhân gốc rễ của từng vấn đề: Các kỹ thuật như 5 Whys, phân tích Nguyên nhân và Kết quả (Cause and Effect), phân tích Nguyên nhân Gốc rễ (Root Cause) là những công cụ hữu ích cho việc này.
“Chấm điểm” vấn đề dựa trên mức độ ưu tiên: Giá trị để tính điểm mà bạn sử dụng sẽ tùy thuộc vào loại vấn đề mà bạn đang cố gắng giải quyết, với điểm càng cao thì mức độ ưu tiên càng cao. Ví dụ: nếu bạn muốn cải thiện lợi nhuận, “điểm” ở đây có thể dựa trên chi phí của chúng. Hoặc, nếu bạn đang cố gắng cải thiện sự hài lòng của khách hàng, bạn có thể chấm điểm dựa trên số lượng khiếu nại bạn đã nhận về.
Nhóm các vấn đề lại với nhau: Sử dụng phân tích nguyên nhân gốc rễ mà bạn đã thực hiện ở Bước 3 để nhóm các vấn đề lại với nhau theo nguyên nhân chung. Ví dụ: nếu ba vấn đề của bạn là do thiếu nhân lực có chuyên môn phù hợp, bạn có thể xếp chúng vào cùng một nhóm.
Cộng điểm cho mỗi nhóm: Bây giờ, hãy cộng điểm của từng nhóm mà bạn đã xác định được. Nhóm có điểm cao nhất, nghĩa là trong nhóm đó có nhiều vấn đề có mức độ ưu tiên cần giải quyết cao, đó sẽ là nhóm có ưu tiên cao nhất của bạn và ngược lại.
Hãy hành động: Vấn đề đạt điểm cao nhất của bạn có thể sẽ mang lại kết quả lớn nhất sau khi được khắc phục, vì vậy hãy bắt đầu lên ý tưởng về cách giải quyết vấn đề này trước tiên.

Bạn có thể thấy rằng những vấn đề có điểm số thấp nhất của mình chưa cần phải bận tâm, đặc biệt nếu chúng rất tốn kém để khắc phục. Sử dụng Phân tích Pareto để tiết kiệm tài nguyên của bạn cho những việc quan trọng hơn!

Các bước để lập kế hoạch rủi ro hiệu quả là gì?

Lập kế hoạch rủi ro hiệu quả sẽ giảm thiểu các mối đe dọa và tối đa hóa các cơ hội. Các bước lập kế hoạch rủi ro là:

Xác định rủi ro
Đánh giá rủi ro
Sắp xếp mức độ rủi ro
Lập kế hoạch dự phòng rủi ro
Giám sát rủi ro

Bạn biết gì về tam giác ba ràng buộc trong quản lý dự án?

Bất kỳ dự án nào cũng có những ràng buộc và rủi ro cần phải được xử lý để đạt được thành công cuối cùng, theo đó thời gian (time), phạm vi công việc (scope) và tiền bạc (money) là ba ràng buộc quan trọng. Đôi khi chúng được gọi là tam giác quản lý dự án hoặc ba hạn chế của dự án.

Về cơ bản, điều này có nghĩa là sự thành công của dự án bị ảnh hưởng bởi chi phí, thời gian và phạm vi công việc của nó. Với tư cách là Project Manager, bạn có thể kiểm soát ba ràng buộc này bằng cách cân bằng ba ràng buộc này thông qua sự đánh đổi, ví dụ:

Thời gian và phạm vi công việc: Bạn có thể giảm phạm vi công việc dự án của mình để giảm thời gian thực hiện dự án nếu bạn đang chậm tiến độ. Trong trường hợp ngược lại, bạn có thể tăng thời gian dự án trong trường hợp các bên liên quan của dự án đưa ra các hoạt động bổ sung cho dự án.
Chi phí và phạm vi công việc: Bằng cách giảm phạm vi công việc dự án, bạn sẽ cần thực hiện ít nhiệm vụ hơn, đồng nghĩa với việc giảm chi phí. Trong trường hợp ngược lại, phạm vi công việc dự án lớn hơn có nghĩa là chi phí cao hơn.
Chi phí và thời gian: Trong một số dự án, thời gian và chi phí có thể liên quan trực tiếp. Ví dụ: chi phí thuê thiết bị hoặc nhân công tỷ lệ thuận với thời gian bạn cần chúng.

Tất cả các kịch bản này đều áp dụng ba ràng buộc để quản lý dự án, nhưng có nhiều sự đánh đổi hơn có thể xảy ra trong một dự án, liên quan đến chất lượng, rủi ro và lợi ích.

“Gold plating” trong quản lý dự án là gì?

Gold Plating là một khái niệm trong quản lý dự án, dùng để chỉ việc bổ sung những tính năng, chức năng hoặc công việc không nằm trong yêu cầu hoặc không được xác định rõ ràng trong phạm vi ban đầu vào một dự án. Mặc dù Gold Plating không tăng thêm chi phí cho khách hàng, nhưng nó có thể gây ra những tác động tiêu cực cho họ.

Ví dụ: Giả sử bạn đang tạo một sản phẩm cho khách hàng và một thành viên trong nhóm trao đổi với bạn rằng họ có ý tưởng cung cấp nhiều chức năng hơn cho sản phẩm mà không phải trả thêm chi phí, rủi ro hoặc thời gian.

Nếu bạn đồng ý và cho phép thành viên trong nhóm của mình thực hiện thay đổi mà không có bất kỳ đánh giá hoặc liên lạc nào với khách hàng thì đây là “gold plating”. Thay vào đó, với tư cách là một Project Manager chuyên nghiệp, bạn nên liên hệ với khách hàng và giải thích đầy đủ tình huống để xem liệu họ có muốn tìm hiểu thêm hoặc quyết định làm theo ý tưởng đó hay không.

Gold Plating xuất phát vì các nguyên do sau:

Mong muốn được khách hàng ưu ái bằng cách thêm vào hoặc cải tiến các tính năng một cách miễn phí;
Hiểu lầm hoặc diễn giải sai về phạm vi của dự án;
Che giấu những thiếu sót trong dự án bằng cách khiến khách hàng chú ý đến tính năng mà bạn đang “gold plating”.

Và hậu quả sẽ là gì?

Kéo dài thời gian hoàn thành dự án, gây phiền toái cho khách hàng;
Lãng phí tài chính và thời gian khi team development thêm các tính năng không cần thiết;
Làm giảm niềm tin giữa các bên liên quan, khiến họ không còn tin tưởng rằng các hướng dẫn của họ sẽ được thực hiện đúng cách;

Nhìn chung, khách hàng có thể đánh giá cao công sức làm thêm của bạn nhưng họ cũng có thể khó chịu vì những thay đổi đã được thực hiện mà không có sự chấp thuận của họ và họ có thể sẽ từ chối.

“Scope creep” trong quản lý dự án là gì?

“Scope creep” xảy ra khi khách hàng có những thay đổi (bắt đầu chỉ là những thay đổi nhỏ) hoặc mở rộng không chính thức và không kiểm soát được đối với phạm vi dự án mà không cân nhắc tới các yếu tố thời gian, chi phí hoặc các nguồn lực khác của dự án. Những thay đổi nhỏ này được khách hàng thêm vào dự án mà không thông qua các thủ tục chính quy, nó có thể bắt đầu từ các thay đổi nhỏ mà bạn không ngại thực hiện dẫn tới thay đổi lớn tới mức vượt khỏi phạm vi dự án đã thoả thuận.

Ví dụ: Giả sử bạn đang phát triển một trang web cho khách hàng. Khách hàng của bạn tiếp cận một trong những Front-End Developer trong nhóm của bạn để yêu cầu điều gì đó, ví dụ như sửa đổi một số màu sắc hoặc hình ảnh nhỏ, tuy không đáng kể nhưng yêu cầu nhiều lần nằm ngoài phạm vi công việc và người Front-End Developer đó đồng ý mà không xem xét kỹ lưỡng tới các yếu tố khác. Kiểu scope creep này có thể gây ra những ảnh hưởng không lường trước được ở các giai đoạn sau của dự án.

Scope creep làm ảnh hưởng đến chi phí, nguồn lực, thời gian và cả tâm lý của người làm dự án vì cảm giác công việc này sẽ chẳng biết khi nào mới hoàn thành do khách hàng liên tiếp có những thay đổi và mở rộng ngoài phạm vi công việc mà PM không thể kiểm soát được.

Thay vào đó, để tránh scope creep, người khách hàng nên tiếp cận trực tiếp với người Project Manager. Sau đó, bạn có thể xác định xem việc làm theo yêu cầu mới này có thể được tích hợp vào dự án hay không bằng cách điều chỉnh ngân sách của dự án và các chi tiết khác. Nếu bạn không thể đáp ứng được, hãy liên hệ với khách hàng và giải thích lý do.

Phân biệt “gold plating” và “scope creep”?

Scope creep và gold plating khác nhau ở điều cốt lõi sau: Scope creep là quá trình khách hàng mở rộng hoặc thay đổi phạm vi công việc. Còn Gold plating là quá trình nhóm dự án tự bổ sung thêm các tính năng hoặc sai lệch khác.

Cả gold plating và scope creep đều có hại cho dự án của bạn và nên tránh phạm phải. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là bạn nên bỏ qua các yêu cầu bổ sung từ phía khách hàng hoặc các vấn đề mà nhóm dự án nêu ra. Giao tiếp và kiểm soát là điều cần thiết để có một chu trình quản lý dự án tốt.

Những kỹ thuật nào thường được sử dụng để xác định phạm vi công việc của một dự án?

Một số các khái niệm khác nhau liên quan đến việc xác định phạm vi công việc của dự án bao gồm:

Phân tích sản phẩm:

Cấu trúc phân tách sản phẩm (Product Breakdown Structure – PBS) là cấu trúc phân cấp của những hạng mục mà dự án sẽ tạo ra hoặc kết quả mà dự án sẽ mang lại. Sau khi hoàn thành cấu trúc, PBS mang lại sự tự tin rằng những gì được yêu cầu đều được hiểu rõ ràng và mối quan hệ giữa sản phẩm và các bộ phận cấu thành của nó đã được xác định.

PBS được hỗ trợ bởi Product Log và Product Description mô tả chi tiết hơn từng sản phẩm. Điều này cho phép Project Manager xác định rõ ràng những kỳ vọng về chất lượng và điều kiện để được phê duyệt từ giai đoạn đầu trong vòng đời dự án.

Từ PBS, Project Manager tiếp tục phát triển Product Flow Diagram để thể hiện thứ tự các sản phẩm phụ được tạo thành sản phẩm chính của dự án.

Phân tích yêu cầu:

Phân tích yêu cầu là quá trình xác định mong đợi của người dùng đối với một sản phẩm mới hoặc đối với một sản phẩm được sửa đổi. Để có thể phân tích yêu cầu thành công, người dự án quản lý nên sở hữu nhiều kỹ năng mềm như tư duy phê phán, giao tiếp và phán đoán.

Khi bắt đầu mọi dự án phần mềm, nhóm dự án phải hiểu, thống nhất và ghi lại các tính năng và chức năng cần thiết của sản phẩm cuối cùng để nhóm phát triển có những kỳ vọng rõ ràng và hiểu rõ các thông số kỹ thuật cần thiết ngay từ đầu. Những tính năng và chức năng cần thiết này thường được gọi là đặc tả chức năng và quá trình xác định và hiểu chúng được gọi là thu thập và phân tích yêu cầu. Các yêu cầu phải định lượng được, càng chi tiết càng tốt và phù hợp với sản phẩm cuối cùng.

Phân tích yêu cầu được thực hiện như sau:

Làm rõ các tính năng cần thiết và tầm nhìn tổng thể đối với sản phẩm.
Làm rõ kỳ vọng của các bên liên quan đối với sản phẩm đó.
Ngăn chặn xung đột và khoảng cách giao tiếp trong quá trình phát triển và kiểm thử.
Đảm bảo rằng sản phẩm cuối cùng phù hợp với yêu cầu, tức là ngăn ngừa hiện tượng scope creep.

Phân tích hệ thống:

Kỹ thuật hệ thống là một phương pháp dựa trên các yêu cầu và tất cả những cân nhắc liên quan đến việc phân tích và quản lý những yêu cầu đó từ khía cạnh của người kỹ sư hệ thống.

Khi nói đến phân tích yêu cầu sản phẩm, Project Manager có trọng tâm khác với kỹ sư hệ thống vì tính chất công việc của họ. Kỹ sư hệ thống chủ yếu tập trung vào việc đảm bảo rằng các yêu cầu sản phẩm đã được xác định sẽ được ghi lại và viết theo cách mà chúng có thể được xác minh (xây dựng sản phẩm đúng cách) và xác nhận (xây dựng đúng sản phẩm). Việc xác minh đảm bảo các yêu cầu về sản phẩm được đáp ứng như đã được ghi trong documentation, trong khi việc xác nhận là khía cạnh quan trọng không kém trong việc đáp ứng mục đích ban đầu của người dùng cuối.

Như đã trình bày ở trên, Project Manager và người kỹ sư hệ thống là những chức năng bổ sung cho nhau, mang lại lợi ích to lớn từ việc tận dụng thế mạnh của nhau trong môi trường cộng tác. Trong khi Project Manager quản lý vòng đời dự án thì kỹ sư hệ thống quản lý cơ sở kỹ thuật của sản phẩm đang được phát triển. Project Manager và kỹ sư hệ thống khi chia sẻ trách nhiệm quản lý yêu cầu và bằng cách hợp tác chặt chẽ với nhau, họ sẽ giữ cho dự án đi đúng hướng.

Phân tích giá trị thu được (Earned Value Analysis – EVA):

Theo phương pháp quản lý dự án PMBOK, định nghĩa của Phân tích giá trị thu được là: “Phân tích giá trị thu được so sánh đường cơ sở đo lường hiệu suất với tiến độ thực tế và hiệu suất chi phí. Nó tích hợp đường cơ sở phạm vi công việc với đường cơ sở chi phí và đường cơ sở tiến độ để tạo thành đường cơ sở đo lường hiệu suất. Nó phát triển và giám sát ba khía cạnh chính cho từng nhóm công việc và hạng mục kiểm soát.”

Có nghĩa là Phân tích giá trị thu được (EVA) là một phương pháp cho phép Project Manager đo lường khối lượng công việc thực tế đã thực hiện trong một dự án, ngoài việc xem xét cơ bản về báo cáo chi phí và tiến độ. Hay nói ngắn gọn, phân tích giá trị thu được là một kỹ thuật sử dụng các công thức để hiểu bạn đang ở đâu trong quy trình dự án, giúp bạn biết liệu dự án có đi đúng hướng hay không và hiểu được tiến trình của dự án.

Phân tích giá trị thu được cung cấp cho bạn một số thông tin như:

Chênh lệch chi phí giữa tình trạng dự án hiện tại so với khi kết thúc dự án
Dự án đang ở phía sau hoặc phía trước bao xa trong quy trình dự án

Sau đó, Project Manager có thể sử dụng tiến độ đo được để dự báo tổng chi phí và ngày hoàn thành của dự án, dựa trên phân tích xu hướng hoặc “tốc độ tiêu hao” của dự án.

Phân tích các lựa chọn thay thế:

Phân tích thay thế là đánh giá các lựa chọn khác nhau có sẵn để đạt được mục tiêu quản lý dự án cụ thể. Đó là sự so sánh phân tích các yếu tố khác nhau như chi phí hoạt động, rủi ro, hiệu quả cũng như những thiếu sót trong năng lực hoạt động.

Phân tích thay thế thường được thực hiện để đưa ra những lựa chọn cho người ra quyết định trong việc tiếp tục với những yếu tố hiện có hoặc bắt đầu hoàn toàn mới. Nhờ đó, Project Manager có thể xác định những hành động nào mang lại hiệu quả về mặt chi phí để tránh trùng lặp cũng như giảm rủi ro trong việc cung cấp các dự án thành công trong tương lai.

Tổng kết

Việc chuẩn bị trước các câu hỏi phỏng vấn Project Manager kể trên sẽ giúp bạn ôn tập và tự tin hơn trong suốt buổi phỏng vấn. Để đạt được kết quả tốt hơn, hãy cố gắng nêu thêm ví dụ về các dự án bạn đã hoàn thành hoặc vấn đề xảy ra trong dự án bạn đã giải quyết mà phù hợp với nội dung câu hỏi. Điều này không chỉ giúp nhà tuyển dụng hiểu được kỹ năng của bạn mà còn hiểu thêm về các vai trò cụ thể và nhiệm vụ hàng ngày mà bạn có thể hoàn thành.

Đọc thêm: Lộ trình trở thành Project Manager trong ngành IT chi tiết và đầy đủ